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          2. 當前位置:100EC>電商物流>【物流研究】一文透析快遞格局
            【物流研究】一文透析快遞格局
            發布時間:2019年07月08日 10:09:14

            (網經社訊)不同于歐美市場較為單一的快遞市場結構,我國快遞市場存在著明確的中低端市場和中高端市場之分,并且中低端市場業務量占比近80%。構建快遞行業的分析框架,首先應基于對中國特色快遞細分市場的認知。由于先入為主的印象,市場天然形成了對中高端的喜好和對中低端的偏見。

            核心觀點

            ①理清需求

            需求的顯著差異,使中國快遞行業形成了中低端市場與中高端市場的二元市場結構,中低端市場的 核心需求是低價,中高端市場的核心需求是時效和服務。中低端市場業務量占比近80%,而且高增長,是我國快遞行業的主賽道,而中高端市場占比低,且增長較 為平穩,是小眾賽道。根據價格帶及客戶群體的差異,快遞市場又進一步細分為了中低端電商件、時效件、中高端電商件、公務件四條賽道。

            ②明確供給

            直營制與加盟制都是適應各自市場的有效手段,本身并無優劣之分。直營制的實質是以高成本為代 價來保證時效和服務,因此更適合中高端市場;加盟制的實質是以低配的服務和時效為代價來保證低價,因此更適應中低端市場。電商大發展之前,直營制優勢明 顯,電商大發展之后,加盟制重要性凸顯。根據我們的測算,直營制的順豐單票成本是加盟制通達百世單票成本的約4.3倍。

            ③看清格局

            快遞是個大行業,發展到今天看似競爭者依然很多,但各細分子行業內部的格局都已經非常清晰。 中低端進入大門已關閉,門檻逐年提升,格局持續改善。中高端格局清晰,但競爭在加劇——時效件市場,順豐過去十年形成了事實上的壟斷,但新進入者已出現; 中高端電商件市場較為特殊,格局由商流決定,京東占得先機;公務件市場EMS獨家經營。從流量的視角看,菜鳥系、京東系、順豐系三足鼎立的時代正在形成。

            一、理清需求:快遞市場細分為中低端和中高端,中低端業務量占比80%

            順豐為什么會跟跨界而來的京東、菜鳥擦槍走火,卻與同為快遞同行的通達系多年來一直和諧相處?

            (一)需求持續分化,市場高度細分是物流行業的發展規律

            2018年中國大物流市場空間約13萬億,市場規模全球第一。巨大規模之下,是整個物流市場正在隨著需求的持續分化而形成高度的細分。改革開放以來的中國民營物流行業發展史,就是一部市場不斷細分、新賽道不斷涌現的歷史。

            細分的本質是更為專業化的分工,物流服務得以進行流水線式的標準化作業、工廠化生產,每公斤 的操作成本因而可以大幅降低,需求得到更有效滿足。伴隨著規模效應的持續顯現,此前受制于供應鏈瓶頸的上游企業也得以在物流費用降低之后,進入一個新的發 展階段,并衍生出全新的商業模式。

            1.民營物流市場的兩場關鍵細分

            無商流,不物流。物流不是一個獨立的行業,從其誕生開始就依附于上游行業,需要對產業進行貼身服務,敏銳并前瞻性地把握產業需求的趨勢性變化,對于物流企業而言極其重要。

            20世紀90年代,由于經濟開啟高增長之后需求的急劇變化,我國民營物流市場發生了兩場影響深遠的細分,從而深刻重塑了我國的公路貨運市場格局。 

            巧合的是,這兩場變化都發生在小平同志南巡之后的1993年。這一年對于中國公路貨運市場而言是一個極其特殊的年份,第一批民營快遞企業順豐、申通、宅急送和第一批快運企業佳吉都在此時開始萌芽。

            第一場細分:輕小件市場出現,快遞公司登場。與美國日本類似,隨著經濟高速增長,當傳統的 物流公司和國營的郵政系統無法滿足客戶日益多樣化的輕小件寄遞需求之時,民營快遞公司便應運而生。順豐、申通、宅急送的出現,將原本混沌的民營物流市場結 構細分為了輕小件市場和大件市場,輕小件對應的公司組織形式是快遞,大件對應的公司組織形式是專線。

            第二場細分:大件市場分化,快運企業誕生。相較于專線模式,部分物流公司發現以網絡型模式主攻大件里面的小票零擔市場更能夠滿足客戶的需求,成本可以比專線更低,而且可以獲得更高水平的利潤率,此時快運企業開始出現。佳吉快運、德邦快運是這一時期的典型代表。

            從此大件市場開始逐步分化,經過近20年的發展形成了小票零擔市場(30-500公斤/票)、大票零擔市場(500公斤-3噸/票)和整車市場(3噸以上)的細分,小票零擔對應的公司組織形式是快運,專線依靠其在大重量段的成本優勢,退守大票零擔和整車市場。

            這兩場細分是交織在一起的,如今,需求驅動下的細分仍在繼續。

            2.快遞市場的二元需求

            市場細分的形成,根源于不同托運物品所承載的需求的差異。用戶所追求的,既不是絕對的低價,也不是絕對的時效,而是特定需求下的極致性價比。具體到快遞市場,當托運物的性質、體積、重量出現明顯變化時,客戶的需求會體現出顯著差別。

            用戶對于快遞服務的需求,是在一定時間段內把一定量的物品安全送達,并且在服務相同的情況 下,價格越低越好。由于托運物品的不同,用戶的需求出現明顯分層——既有優先追求服務和時效的時候,也有優先追求低價的時候。根據用戶對價格的接受程度, 可將需求分為中低端和中高端兩大類。

            (1)中低端需求。當托運物品容易復制,價值不高,或者數量比較多時,用戶往往對價格敏感,對時效和服務會產生容忍。

            (2)中高端需求。當托運物品難以復制,價值較高時,用戶則會對時效和服務敏感,對高價產生容忍。由于用戶除了把托運物品送達的基礎需求之外,還進一步附加了安全無誤、快速送達的服務和時效需求,所以愿意為之付出更高的溢價。

            中低端體現的是把托運物送達的基礎需求,類似于普速列車;中高端除了體現基礎需求,還附加了 優質服務、更快時效等額外需求,類似于高鐵列車。世紀之初,在面對快遞市場的高速增長以及需求分化的出現之時,順豐的選擇是維持20元左右的高價,但加強 對時效和服務的管控,而通達系的選擇則是轉向電商、不斷降價。

            3.用戶的兩次消費決策

            用戶在做快遞消費決策時,實際上是無形中做了兩次決策,第一次是判定需求屬于中高端還是中低端,第二次則是在能滿足需求的產品中選擇性價比最高的一款。

            消費者對于較低的費用有天然的偏好。在進行第一次決策時,用戶會根據自身消費能力和托運物品 屬性,在價格敏感和時效服務敏感之間尋求平衡點。在第二次決策時,由于產品類型已經選定,消費者將會在同質服務中尋找價格最低的那個。因此,不僅中低端追 求低價,在產品品質無差異的情況下,中高端同樣會追求更低的價格,只是中低端對低價的偏好更強一些。

            (二)聚焦快遞行業,已經形成中低端與中高端兩大市場

            需求端分為中低端和中高端,相應的,快遞市場就形成為了中低端市場和中高端市場的明顯分層。只是與白酒、汽車等消費品相比,快遞是服務而非實物,單價水平較低(首重為3元-23元),其分層并沒有那么容易被市場感知。

            根據價格帶和需求上的顯著差異,我國快遞市場已經形成四大主流賽道。其中,中低端市場以電商件賽道為主,中高端市場進一步細分為時效件(商務件為主)、公務件、中高端電商件三大賽道。

            中低端市場:

            中低端電商件,客戶以淘寶、拼多多平臺上客單價較低的電商賣家為主,需求較為一致而且非常高 頻,快遞費用本身就是電商企業生產成本的重要組成部分,因此客戶對于產品價格極其敏感,即使0.05元的價格差異都會對客戶產生明顯吸引力。通達百世、天 天以及郵政小包裹業務定位于這一賽道。

            中高端市場:

            由于客戶類型多樣,且對于時效和服務的需求差異明顯,因而形成了更多的細分賽道。

            (1)時效件。以商務客戶為主,對于時效和服務都有極高的要求,順豐和EMS布局這一賽道。 

            (2)公務件。以公務客戶為主,政府文件、法院文書、錄取通知書等必須采用EMS寄遞,具有政府壟斷特性。

            (3)中高端電商件??蛻羧后w分為兩大類:①京東、網易嚴選等追求品質服務的自營電商;②大 型消費品品牌,如蘋果、耐克、優衣庫等。此類客戶的共同點是客單價較高,同時需要提供與自身品牌相一致的消費體驗,因此會在配送環節要求服務和時效保持一 定水準。京東、順豐是這一賽道的兩大玩家。

            總體而言,2018年四季度之前,順豐、京東兩家聚焦中高端,通達、百世、天天6家則專注中低端。唯一一個例外,是作為國有企業的中國郵政集團,基于其自身定位要向社會提供普遍服務,因此其布局很早就橫跨中高端與中低端兩大市場。

            (三)快遞中國特色,中低端業務量占比近80%

            從存量來看,2018年我國快遞行業總業務量共計507億票,行業前五名的三通一達、百世5 家的業務量共計327億票,市占率約為65%。同時,2018年CR8指數為81.2%,而全行業布局中高端業務的三家企業順豐、京東、郵政業務量都位列 行業前8,因此余下18.8%的業務量幾乎可以全部視為中低端業務。即使保守測算,中低端市場業務量的市占率也已經達到80%以上,處于絕對主導地位。

            中低端市場市占率

            從增量來看,2018年中低端5家的總業務量保持著38%的高增長速度;中高端的順豐增長則相對穩健,快遞業務收入增速為19.9%(快遞業務量未披露)。全行業2018年共計增長100億票,其中,中低端5家業務量共計增長90億票,為行業貢獻了90%的增量。

            中低端/中高端市占率

            中高端市場基數小,而且增長較為平穩,在中國市場屬于小眾賽道。中低端市場基數大,高增長,是我國快遞行業的主賽道。

            與歐美等發達國家較為單一的快遞市場結構相比,我國快遞市場特色鮮明——呈現二元市場結構,并且中低端市場占主導地位。具體來看,中國的市場結構是“中高端+中低端+郵政”的結構,而美國市場做個類比,則是“中高端+郵政”的結構。

            因此在將中國市場與美國市場進行對比時,首先應關注兩國快遞市場土壤環境以及市場結構上的基礎性差異,如果忽視了這些因素,將美國快遞市場的經驗直接線性外推至中國,則容易出現對具有中國特色的中低端市場的認知偏差。

            根據物流行業的上游需求類型,可將物流分為三大類,中國快遞市場的最顯著特征是消費型物流,而美國快遞市場的最顯著特征則是商務型物流。

            (四)對比歐美市場,中國二元快遞市場產生之原因

            歐美快遞市場正如中國的中高端市場,國際三巨頭FedEx、UPS、DHL都有和順豐近似的產品體系,差別主要在于中低端市場。為什么中低端市場只在中國產生而且規模如此之大?

            1.中國線上價格有優勢,美國線下價格有優勢

            中低端快遞市場的需求源于電商,而電商的持續高速增長,根本上得益于我國在目前的國際分工中所獲得的產業鏈優勢。線上銷售的產品主要為輕工業品,中國作為世界工廠,享有的原產地優勢使線上渠道相對于繁瑣的線下渠道具備低價之利,從而為線上零售的興起提供了基礎性條件。

            美國等發達市場依賴于進口,無論線上零售巨頭還是線下零售巨頭,進口商品的到岸價都是接近 的,亞馬遜相對于沃爾瑪難有明顯的供應鏈成本優勢。進口商品以整車運輸的方式運往線下零售商的賣場即可完成銷售,而走線上零售商的渠道,在商品入庫之后, 還要額外加一道快遞費用。美國的電商行業無法借助價格利器開疆擴土,只能通過自身所具備的便利性等屬性進行市場滲透,因此發展速度及空間大幅受限。

            2.人口紅利和規模效應,使中低端賽道的出現成為可能

            快遞業在現階段是人力密集型行業,我國龐大人口基數所形成的人口紅利,為打造低成本的快遞運 作模式提供了土壤。規模效應的持續顯現帶動成本不斷下降,使中低端市場的存在成為可能。目前,通達系在義烏等部分地區的報價已經是1.5元發全國,快遞費 用比開車去超市購物的成本要低的多。

            (五)回顧黃金十年,中國快遞業開創兩大奇跡

            過去十年,是中國物流行業發展的黃金十年。行業的創業者們,最開始幾乎都是白手起家,但是不同的賽道選擇,成就了迥然不同的命運。從1993年至今,中國物流行業最大的紅利,在快遞賽道而不在快運和專線。

            快遞起家的公司,已經有6家實現上市,而快運起家的僅有德邦1家,并且德邦上市之后也正在全 力推進向快遞轉型。出現這樣的結果原因在于,以現有技術水平,快遞一方面趕上了中國經濟的快速發展和電商行業的爆發式增長,另一方面,其產品相較于快運、 專線更容易實現大規模標準化,效率提升最快。

            紅利之下,是從業者們開創的兩大奇跡:中低端市場的增長奇跡和中高端市場的利潤奇跡。這兩大奇跡的誕生,都根源于中國特殊的國情和歷史環境。 

            1.中低端市場的增長奇跡

            電商行業是過去十年中國增長最快的行業之一,快遞的中低端市場直接受益于此,并成就了通達百 世5家企業。即使最樂觀的預言者,在2005年圓通開始與淘寶合作、開啟電商件時代之時,恐怕也難以想象今日的增長情況,否則作為快遞標桿企業的順豐當年 也不會在初步嘗試之后就放棄了中低端市場。

            在中低端電商件的帶動之下,從2014年開始,我國快遞業務量開始超越美國位居全球第一。 2018年,僅中通、韻達兩家的業務量之和就已經超越美國全國總業務量,并且高基數之下,中低端5家仍然保持著30%-40%的業務量高增速。無論總量還 是增速,我國中低端快遞市場都在經歷著全球其它市場從來沒有發生過的情況。

            零售總額

            2.中高端市場的利潤奇跡

            順豐壟斷的時效件業務,是中高端市場最核心的業務,也是國際同行FedEx起家的業務。2015年順豐時效件共計14.9億票,根據近三年時效業務收入增速測算,2018年順豐時效件約26億票,市占率下滑到約5%。

            與市占率80%的中低端業務相比,這只是一個小眾業務,然而順豐卻憑借這樣的小眾業務,在快遞這樣一個高度看重規模效應的行業,多年來利潤水平一直遙遙領先于國內其它賽道的同行,而且這樣的利潤是在順豐車輛裝載率水平遠低于通達系的條件下實現的,這同樣是一個奇跡。

            順豐控股2018年綜合毛利率為17.92%,這一毛利率是在快運、冷鏈等新業務都在虧損, 并且電商件毛利率低于時效件的基礎上取得的,單就時效業務而言,其實際毛利率水平保守測算也在24%左右。但以相同的運作模式,提供相同產品的國際同行 FedEx,空運件毛利率最高時也僅達到過15%-17%,遠低于順豐。高毛利率充分體現了順豐在過去相當長時間段內對中國時效件市場的定價權。

            FedEx

            中高端市場的利潤奇跡,內因在于順豐定位精準,管理卓越,抓住歷史機遇獲得了時效賽道的入場 券。外因則在于時效需求在穩健增長之時,無論外企、國企還是其他民企,過去十年都沒有辦法提供與順豐相同品質的產品,而唯一的競爭對手宅急送,2008年 金融危機之時就因為經營不善從而一蹶不振,退出了第一梯隊。在幾乎沒有競爭的環境之中,順豐充分享受了時效業務的高毛利和賽道的發展紅利,獲得了壟斷利 潤。

            二、明確供給:中低端的核心需求是低價,適合加盟制;中高端的核心需求是時效和服務,適合直營制

            制度是王朝的根基,需求分化的結果是企業需以不同的制度提供與之相匹配的供給——由于中低端 與中高端市場需求差異巨大,對應形成了加盟制和直營制兩種商業模式。如果定位中高端,產品打造的方向是服務和時效優先,則更適用于直營制;如果定位中低 端,產品打造的方向是價格優先,就只能采用加盟制。

            (一)商業模式的比較:加盟制與直營制都是適應各自市場的有效手段,本身并無優劣之分

            加盟制和直營制,分別適用于不同的賽道。對于經營這門生意而言,商業模式沒有簡單的孰優孰劣之分,適合的才是最好的。即使在美國市場,聯邦快遞的陸運業務采用的同樣是加盟制。

            直營制的順豐當初之所以放棄了中低端市場,最核心的原因在于自身直營制的實質是以高成本為代價來保證服務和時效,而中低端電商件市場的需求卻是低價,供需無法匹配,以其直營制的資源儲備去沖擊中低端市場不存在可行性。

            加盟制的圓通2018年四季度選擇進軍中高端市場之時,采取的戰術是另起爐灶成立直營制的承諾達特快,原因在于自身加盟制的實質是以低配的服務和時效為代價來保證低價,而中高端的需求卻是優質的服務和時效,供需同樣無法匹配。

            快遞行業一大特點在于銷售環節是通過密布在全國各地的網點來完成的,網點是整張網絡的觸角。 隨著通達系逐步完成對中轉環節的直營化,區分加盟制和直營制的關鍵,已經成為末端網點。直營制的網點,股權屬于子公司,總部能夠直接掌控。而加盟制的網 點,股權屬于加盟商,總部主要通過合同約定對加盟商進行商業約束。

            1.直營制:適應中高端市場,保證服務與時效的最優選擇

            直營制能夠保證服務和時效,原因在于直營制下的總部和網點為強關系,總部對網點的管理屬于企 業內部管理,其意志能夠在網點和快遞員身上得到貫徹執行,從而使全網各個節點都能提供無差異的高標準操作。由于全網利益一致,總部和網點一本賬,因此總部 可以一盤棋統籌考慮,即便部分區域的網點或者線路虧損壓力較大,全網仍然可以無障礙的將一套服務標準進行到底。

            加盟制下的網點不具備這些屬性,因此如果產品的定位是服務與時效優先,那么直營制就是最優選 擇。以菜鳥為例,菜鳥自成立以來一直是平臺化的思維,以輕資產模式運營,不碰重資產。但天貓在與京東的競爭中,始終受制于通達系物流能力的限制,無法提供 與京東相匹敵的時效和服務。在多年掙扎之后,菜鳥最終選擇整合原有落地配資源進行直營制運作,并在近期推出直營快遞品牌“丹鳥”。

            直營制的弊端在于成本高,不但本身管理成本高,又通過主動增加成本的方式來保證高水平的服務和時效,帶來了更大的成本壓力,目前來看只適用于中高端市場。

            2.加盟制:適應中低端市場,二流行業中的一流商業模式

            加盟制之下,總部和網點屬于企業與企業之間、基于合同框架約定的外部合作,為弱關系??偛颗c加盟商要按照合同約定對每一票快遞進行結算,各自的賬務相互獨立。

            末端的服務和時效需要依賴快遞員來完成,但是總部卻不能直接管理末端的快遞員,只能通過激 勵、處罰等間接手段來引導加盟商老板進行標準化的管理。然而通達百世每家的末端網點都已經有近2萬個之多,這些網點又分別是由不同的老板在管理,他們之間 的管理水平和管理標準必然是參差不齊的,這就導致通達系在現有模式下全網實現無差異的高標準服務和時效存在極大障礙。

            同時,總部和加盟商是不同的利益主體,其利益是不完全一致的。加盟商作為一個獨立的企業,首 要目標是追求自身利益最大化,其次才是全網。在不能有效增加收入的情況下,更優質的服務和時效意味著要付出更高的成本,這與加盟商的利益完全相悖。順豐可 以通過全網的壟斷價格,對多出來的成本進行覆蓋,但通達系的加盟商不具備這種能力。

            相反,為了獲得更高水平的利潤,加盟商有充足的動力采用各種手段將服務和時效維持在基礎水平 以節約成本,這與中低端市場的需求完美契合。近年來通達百世的時效能力雖然不斷增強,但這是通過業務量的增長、在成本不明顯增加的基礎上實現的,與直營制 企業主動增加成本以提升時效的做法有明顯區別。

            物流行業是重資產行業,但加盟制企業卻另辟蹊徑地走出了一條輕資產之路。與機場這樣的壟斷行 業相比,快遞行業顯然不是一流的行業,但通達百世卻通過加盟制高效的借助了社會資源,打造出了堪稱一流的商業模式——2016年底申通快遞固定資產僅 6.9億元,當年卻實現凈利潤12.6億元,以如此輕量級的投資就打造出了一張全國性網絡并實現如此高水平的回報,這無疑是一種商業模式上的奇跡。通達系 上市之時是其ROA的頂點,隨著行業進入精細化管理時代,加盟制企業將逐步從輕變重,但仍然遠遠輕于直營制企業。

            3.電商大發展之前,直營制優勢明顯;電商大發展之后,加盟制重要性凸顯

            2005年圓通和淘寶的合作是中國快遞行業發展史上最為重要的分水嶺,中國快遞市場結構此時開始重塑。

            2005年之前,中國快遞市場和美國類似,以商務型需求為主,市場結構為單一的中高端市場,無論直營制企業還是加盟制企業,單票價格都在20元附近,順豐、宅急送等直營制企業憑借優質的服務和時效管理能力,在市場競爭中優勢明顯。

            2005年之后,商務型需求仍然在穩定增長的同時,圓通等加盟制企業憑借自身成本優勢開始大 幅持續降價,電商發展的物流瓶頸從而被打破。電商出人意料的增長帶來了大變局,隨著淘寶的快速發展,消費型快遞需求開啟爆炸式增長,中國快遞市場由此形成 中高端和中低端的二元市場結構,并從商務型需求為主逐步過渡到了消費型需求為主。

            我國物流行業空間巨大,細分賽道眾多,單個企業能力始終是有限的,完全依賴直營制不僅難以滿 足市場的多維度需求,也會使自身擴張的效率過低。如果說直營制是順豐、京東主動選擇的結果,那么加盟制就是通達系的一種被動創造,并在歷史的機緣巧合之下 成為現階段最適應中國國情的商業模式。

            通過直營制做中高端市場,走的是一條有國外經驗可循的路,而通達系的加盟制(通達系的加盟制 與FedEx和DHL的加盟模式有區別),則是土生土長的“中國模式”,是中國企業以發展中市場的實踐對全球快遞行業做出的重要貢獻。通達系在走的路,全 球范圍內來看都沒有先例可供借鑒,他們只能在摸爬滾打中探索經驗,相互學習。

            (二)單票成本的差異:制度只是基礎原因,規模效應才是根本原因

            直營制的順豐和加盟制的通達百世相比,全網口徑的單票成本存在巨大差異。

            由于順豐的快遞業務與直營的快運業務共用一張網絡,其快遞業務的業務量及成本并沒有單獨披露,但是可以依據營收占比推算其單票成本。

            ①根據2018年年報,順豐營業成本共計736.7億元,快遞業務(時效+經濟)占總營收的 比例為81.1%。②對應到成本占比,由于第二大業務快運和第三大業務冷運都還處在虧損狀態,成本較高,因此將快遞部分成本占比減按75%計算,則快遞業 務成本為552.5億元。③2018年順豐所有業務(快遞+快運+冷運+同城+國際)業務量共計38.69億票,由于快運、冷運等業務量相對較少,將其全 部視為快遞業務量,可得出快遞單票成本約為14.28元。④由于多計入了快運等業務量,實際單票成本將略高于14.28元,因此將快遞業務實際單票成本修 正為約15元。

            順豐2018年分業務收入占比

            通達百世總部與加盟商的成本各自單獨結算,因此其全網口徑的單票成本應為“總部的單票成本+ 加盟商的單票成本-總部的單票收入”。根據2018年年報,中韻圓百申總部含派費口徑的單票成本都在3元左右。由于在產品流程中,總部口徑的單票成本已經 包含了中轉、運輸、派費等核心環節,剩下需要加盟商自行承擔的場地租金等成本占比較低,因此全網口徑的單票成本雖然無法準確測算,但可以推測其只會比3元 略多。

            此外,參照通達百世基層網點對電商客戶的報價,江浙滬3元發全國,中部地區的縣城4.5元即可發一線城市。綜合以上可推測得出,通達百世全網的單票成本在3.5元附近。

            順豐單票成本

            順豐單票成本是通達百世的近4.3倍,僅以直營制成本高來解釋有失偏頗,那么真實原因是什么呢?

            1.商業模式只是基礎原因

            無論直營公司還是加盟制公司,遍布全國的網點都是其整張網絡最重要的組成部分。直營制的網點是職業經理人在管理,而加盟制的網點是老板在管理,順豐1.5萬個職業經理人對應通達百世各家2萬多個老板,激勵機制上存在根本性的差異。

            職業經理人以落實總部指令為第一要務,但老板只會以賺錢為第一目標,會采取所能想到的一切靈活的方式去降低人工成本和租金等。因此跟直營制相比,在同等業務量水平下,加盟制天然的就能把成本降得更加低一點,這是商業模式帶來的基本屬性,但這只是一個基礎原因。

            2.規模效應差異才是根本原因

            快遞行業是極其講究規模效應的行業,量是一切的基礎,一輛裝載率只有50%的9米6貨車每公 斤運費是滿載17米5貨車的數倍。中高端市場與中低端市場之間巨大的規模效應差異,才是順豐單票成本遠高于通達百世的根本原因,受時效件市場的增速瓶頸所 限,電商件市場降價換量降成本的戰術在商務件市場很難達到相同效果。順豐的時效業務2018年僅26億票,而通達百世各家2018年的業務量都在50億票 以上,5家總業務量327票,規模效應帶來的成本節約使通達系成本顯著優于順豐。

            3.產品定位是重要原因

            通達百世的產品定位于中低端,只提供基礎性的服務和時效,主要滿足把托運物送達的基礎性需 求,因此成本較低。而順豐的快遞產品定位于中高端,除了滿足送達的基礎性需求外,還提供優質的服務和時效,用以保證服務的快遞員的時間和精力以及用以保證 時效的飛機和貨車的高頻率運力投放,最終都會內化為成本體現在每一票快遞之中。

            在相同工資水平的條件下,順豐快遞員日派件量100單左右,而通達百世快遞員日派件量則要達到200單左右。產品定位的不同是導致順豐單票成本數倍于通達百世的重要原因。

            (三)打破固有的偏見:正視中低端與加盟制

            多年來,在與順豐、京東的對比中,無論資本市場還是普通消費者都對通達百世產生了管理不力的糟糕印象,從而形成了對中低端市場和加盟制企業的成見。然而,這些企業的利潤卻保持著強勁增長,并且給一級市場投資人帶來了豐厚的回報。

            事實上,吐槽通達百世服務和時效不如順豐、京東,跟吐槽五菱宏光駕駛體驗不如保時捷911并沒有本質區別,參與對比的雙方本身就不在一條賽道上。通達百世的精細化管理程度已經遠超市場認知,只不過其管理的重心聚焦在成本上,而不像順豐、京東一樣聚焦在服務和時效上。

            快遞企業的市場份額并不是由優質的服務及表面的口碑來決定,而是由價格及價格背后所反映出的 真實需求決定。在中低端市場,低價才是第一剛需,上游電商客戶對更低的快遞價格有著無止境的追求。終端的消費者雖然期待優質的服務,但這是在不增加其支出 的大前提之下,當需要為優質服務的溢價買單時,整體來看消費者是極其厭惡的。

            之所以包郵能成為當下各大電商平臺最主流的銷售方式,核心原因正是消費者在下單時普遍連5塊錢快遞費都不愿意承擔。雖然無法提供一流的服務和時效體驗,但通達百世提供了一流的價格體驗,從而高度契合了中低端市場的需求,實現了利潤的持續高速增長。

            具體來看,無論是配送環節的低水平服務還是中轉環節的暴力分揀,都是加盟制企業在現有技術水 平下管控成本的最優選擇??爝f服務的整個生產流程,是從快遞員收到托運物的那一刻起,到把托運物送達的那一刻止。分揀、運輸、配送等,都是生產流程中的一 個環節,一線員工在生產這票快遞的過程中,打出的每個電話、花費的每一分鐘、展現的每份笑容,最終都會內化為這票快遞的成本。

            配送環節,不打電話直接放快遞柜能夠大幅提高快遞員工作效率,因此這種方式成為了通達百世目前普遍采用的配送方式。一票快遞再多加1塊錢的派費,快遞員就能夠提供相當優質的服務,但問題是,在中低端電商件市場,這筆錢由誰來出呢?

            而分揀環節,之所以總部多年來一直縱容暴力分揀行為的發生,關鍵在于在單純依靠人工分揀的時代,采用“扔”的動作進行操作是提高效率降低成本的不二選擇,即便從道義上消費者難以接受。

            所以每到快遞旺季,與暴力分揀相關的新聞都可以見諸報端,引發輿論的大力聲討,但到下一個旺 季,相同的事情又會重演。近兩年來,通達系開始廣泛采用自動化分揀設備替代人工的“扔”,暴力分揀問題逐步得到改善,但是應當注意,使用自動分揀設備的首 要目的是為了提高效率降低成本,改善分揀流程只是恰好是其副產品。

            三、看清格局:中高端競爭加劇,中低端持續改善 

            快遞是個大行業,發展到今天,競爭者看似依然很多,但事實上各細分子行業內部的格局都已經非常清晰。

            (一)中高端格局清晰,但競爭在加劇

            中高端市場3個細分子行業中,時效件市場順豐一家獨大,中高端電商件市場京東占得先機,公務 件市場EMS壟斷經營,各條細分賽道的格局都非常清晰。但2018年下半年以來,除了公務件市場受益于政策保護格局沒有發生變化之外,無論是時效件市場還 是中高端電商件市場,競爭都開始加劇。

            1.時效件市場:順豐形成事實上的壟斷,但新進入者已出現

            時效件市場,即商務件市場,是上一個十年中國快遞市場最優質的賽道,單票毛利最高、業務穩定增長、幾乎沒有競爭,順豐憑借卓越的時效和服務管理能力,對時效件賽道完成了事實上的壟斷,充分享受了這一賽道的發展紅利。

            EMS由于時效和服務能力與順豐相比有較大差距,雖然同樣提供時效產品,但對順豐只構成形式上的競爭。2018年時效件市場空間約為30-35億票的量級,CR2高達95%以上,處在高度集中狀態。

            時效件

            對于國內快遞市場認知的一個常見誤區,是將中國快遞市場的集中度情況與美國快遞市場進行簡單對比,并得出中國市場集中度遠低于美國的結論。表面上看確實如此,但實際上,由于中國快遞市場是二元多賽道的市場結構,而美國快遞市場只是單一的中高端市場,因此進行總量層面的集中度錯位對比并沒有太大意義。

            采用細分市場的可比口徑,將我國的時效件市場集中度與美國的時效件市場集中度進行比較可以發 現,當前階段美國時效件市場由于只有UPS 、FedEx兩位玩家,美國郵政并不提供時效服務,其CR2也在95%以上,集中度情況與國內是類似的。所不同的是,美國時效市場是經過價格戰的出清之 后,最終跑出了UPS 、FedEx兩位選手,而中國時效市場還未經歷這一過程。

            時效件市場需要以“直營制+重資產”的模式運營,門檻較高,自宅急送掉隊之后,十年來一直沒有順豐的挑戰者出現,直到2018年四季度。由于時效件市場還保持著整個公路貨運行業最高水平的毛利率,隨著通達系及京東實力逐步增強,進入門檻已經相對降低。

            同時,構建時效能力有助于提升通達系及京東滿足客戶多層次需求的能力,因此,2018年10 月,京東快遞以及圓通B網的直營制快遞品牌承諾達特快在醞釀多年后同時進軍這一市場,開始搭建網絡并逐步形成時效能力,賽道內競爭加劇。中通快遞于 2019年6月末推出中高端品牌星聯時效件,旗下的航空公司星聯航空已在各個省份完成子公司的注冊。

            雖然在業務量增長的帶動之下,近年來通達百世在江浙滬等部分區域可以實現800公里范圍內時效能力逐步接近甚至超過順豐,但這只是其在部分地區的時效能力而非全網的時效能力,而且只有時效沒有服務,因此并不能有效滿足時效市場商務客戶的高品質需求。

            而800公里以上,通達百世的時效與順豐有明顯差距??傮w來看,加盟制企業以原有的組織架構和產品體系,還很難對順豐的時效件業務構成實質上的競爭。但中通近期通過改造現有加盟制網絡對時效件市場進行的探索,值得高度關注。

            2.中高端電商件市場:流量決定格局,京東占得先機

            中高端電商件市場在所有細分賽道中最為特殊,其市場格局及競爭的強弱并不由下游快遞企業的供給能力決定,而是由上游電商決定,集中度指標意義不大。需求的特殊性,導致倉配型模式的京東是此市場的核心,而網絡型模式的順豐作為補充。

            中高端電商件市場的需求來源分為兩大類,一類是京東、天貓超市等追求時效和服務的自營電商平臺,一類是對配送體驗有較高要求的大型品牌。

            倉儲是自營電商商業模式的核心之一,出于掌控數據以及降低成本的需求,自營電商有天然的動力 將貨物儲存在自己的倉庫中而不是第三方倉庫中,與其最為匹配的物流模式是倉配型而不是網絡型。即便美國市場,已經有FedEx、UPS等物流巨頭提供非常 完善的配送服務,為了保證服務體驗以及降低成本,亞馬遜仍然選擇自建倉儲物流體系。自營電商的配送需求,多被自建的倉配型物流體系消化,這其中以業務量最 大的京東最為典型。

            大型品牌的配送需求,大部分也已經通過自營電商的的渠道得到有效滿足,余下部分需求由于需要一點發全國,因此選擇以網絡型模式的快遞品牌作為補充。

            過去,這一市場格局穩定,以京東和順豐為主。京東手握流量,占得先機,2018年業務量約為 20-30億票的量級。順豐雖然布局中高端電商件賽道的時間早于京東,但受限于自身缺乏電商流量,2018年電商件業務量約為10億票的量級。2018年 下半年以來,隨著行業內各大巨頭戰略發生重大調整,格局生變,競爭開始加劇。

            首先是京東。行業龍頭京東物流的倉配網絡布局已經日臻成熟,為提升產能利用率并攤薄單票成 本,選擇開放網絡承接第三方貨物就成為必然選擇。從2018年四季度開始,京東開始試點開放,并在2019年一季度全網鋪開,全國收件,原本由于京東能力 不足而留給網絡型快遞的市場開始遭到擠壓。

            京東快遞也由此成為全行業唯一一家從倉配型向網絡型切入的快遞企業。其次是菜鳥。菜鳥于5月 28日正式推出“丹鳥”,以倉配型模式提升用戶體驗,目標直指京東。第三是中通。中通領先同行的成本優勢,為其贏得了足夠的戰略縱深,使其能夠在服務上持 續加碼,以中低端市場的價格向上滲透,對中高端電商件市場進行降維打擊。目前來看成效顯著,優衣庫等大型品牌已經逐步將中通導入其供應體系。

            (二)中低端進入大門已關閉,格局持續改善

            曾經由于進入門檻極低,中低端市場最多時有數千家快遞品牌同臺競爭。但隨著近年來頭部快遞品牌規模效應的持續顯現,行業門檻開始快速提升,行業格局早已不再是百花齊放。

            目前,賽道內主力玩家已經只剩下中通、韻達、圓通、百世、申通、天天及郵政7家,雖然玩家依 然不少,但行業進入大門已關閉,接下來只是7家內部的競爭與分化。2018年,通達百世將盈虧平衡線提升到了日貨量1300萬票左右,隨著單票收入及單票 成本的不斷下降,預計2019年將進一步提升至1500萬票,二三線快遞品牌生存環境正在全面惡化。

            2018年成為“二三線快遞退場年”,快捷、全峰、如風達、國通等知名二線品牌悉數停擺或者倒閉,剩下的品牌只能全面轉型至利潤率水平較低、暫時被通達百世所忽視的大件快遞(10-60公斤/票)市場艱難求生。

            7家之中,前5家“中韻圓百申”業務量高速增長的同時,業績持續改善,而后兩家天天和郵政業 務量增速明顯落后于頭部企業,且近兩年虧損情況不容樂觀。雖然中低端細分市場的CR5(中韻圓百申)指標無法準確掌握(根據我們的測算,約為85%),但 由于中低端市場業務量前五家同樣是全快遞行業的業務量前五家,因此可借助全行業CR5指標來對中低端市場競爭格局進行觀測。全行業的CR5正在快速提升, 截至2019年一季度CR5已經達到68.51%,中低端市場集中度穩定的逐季改善。

            全行業CR5

            綜合利潤指標及業務量指標來看,中低端市場競爭格局現階段呈現“一超多強”,中通憑借全方位的領先優勢,龍頭地位不斷強化。與業務量指標相比,利潤指標是一家加盟制快遞公司綜合實力更真實的反映,韻達、圓通雖然業務量與中通差距不大,但是盈利能力與中通不在一個量級之上。

            中低端

            (三)CR8指標無法真實反應集中度,關注CR5指標

            由于規模效應的不斷強化,快遞行業各細分賽道的門檻都已經大幅提升,導致跨賽道擴張難度極大——中低端的通達百世難以進入中高端市場,而中高端的順豐以現有模式進入中低端市場也基本不存在可能性。

            快遞企業目前對于大規??缳惖罃U張都還很謹慎,更多只是在做一些探索性的嘗試,主要精力仍然放在各自細分賽道中。因此,現階段快遞行業CR8指標并不能反映行業真實的集中度情況。

            CR8中,作為分子的8家企業(中通、韻達、圓通、百世、申通、郵政、順豐、京東)不在同一 個賽道上,而作為分母的總業務量又將所有細分行業的業務量都囊括在內,因此2018年以來經常會出現中低端5家業務量增速遠超行業,但由于郵政、順豐、京 東等中高端選手增速拖后腿,CR8所反映出的集中度反而在下滑的現象。

            CR8

            相比較而言,CR5則更具參考價值。雖然其分母仍然是全行業的總業務量,成分復雜的問題并沒有得到有效解決,但分子只包含中低端5家的業務量,沒有其它賽道數據的干擾。因此現階段CR5是衡量中低端市場集中度更理想的指標,也是觀測整個行業集中度的更合理指標。

            (四)以流量為紐帶,三足鼎立的時代正在形成

            以上的分析基于賽道的視角,從更深層次的流量視角來看,菜鳥系、京騰系、順豐系三足鼎立的格局已經正在形成之中。

            1.菜鳥系

            三方勢力中,菜鳥系最為開放,實力最為強大,整個生態已經雛形初現。在消費型物流的領域,菜鳥生來就是贏家,因為直接通過掌握市場大部分流量。對于菜鳥來說,不是能不能做成的問題,而是怎么做以及做多大的問題。

            菜鳥依托阿里巴巴強大的商流優勢,采用“商流合作+股權綁定”的形式,與中低端各大快遞企業建立了深度關系,從而開啟了立體化軍團式作戰的時代,布局的脈絡日漸清晰。

            菜鳥的定位類似于物流領域的淘寶,是阿里巴巴以優勢資源打造出的物流平臺,并且正在構建全行業的物流生態。通過大規模的技術性、基礎性投入,菜鳥與快遞企業能夠形成良性互補。

            各大快遞企業類似于淘寶平臺上的電商企業,目前菜鳥在快遞公司層面已經完成了全方位的布局, 對主流快遞賽道進行了全覆蓋:①中低端賽道入股中通、圓通A網、百世、申通;②中高端電商件賽道自建配送網絡丹鳥;③時效件賽道依托圓通B網的承諾達特 快。整個生態體系內,各大主體聯系緊密、分工明確,同時又具備充足的發展自由度,競爭激烈但又合理有序。

            現階段菜鳥的優勢主要體現在消費型物流領域,生產型物流領域由于沒有商流加持,與其他系企業處在同一起跑線上。

            2.京騰系

            京騰系核心的三家企業為京東、騰訊和拼多多,與菜鳥系相比,京騰系還正在形成之中,雛形尚未充分顯現。各家企業在物流方面的聯系遠不如菜鳥系般緊密,原因在于騰訊切入電商及物流領域的方式,是通過“信息流扶持+股權綁定”。

            騰訊本身不具備商流,主要通過微信等社交產品給京東和拼多多的電商業務導流,與京東物流和拼多多旗下的物流體系缺乏商流上的直接連接。京騰系物流生態的形成更依賴于騰訊的股權投資。而京東和拼多多都直接掌控商流,獨立性較強,因此整個體系與菜鳥系相比較為松散。

            截至目前,騰訊持有京東18.01%的股權,持有拼多多16.9%的股權,同時還直接持有京 東物流的部分股權。騰訊在物流領域的直接布局尚在醞釀之中,京東快遞在中高端快遞市場已經全面鋪開,而拼多多一季度已經開始全面推廣自建的電子面單系統, 對中低端快遞市場開始初步嘗試。

            3.順豐系

            順豐系目前主要為順豐一家企業,立足中高端市場,盈利能力長期領跑全行業,但生態不如另外兩方勢力開放。順豐的快遞業務聚焦于于時效件業務和中高端電商件業務兩個細分賽道,目前已經開始全面轉向綜合物流服務商。(來源:許可交運參考 文/李躍森 許可;編選:網經社)

            海淘轉運商品因運輸路程長、轉手多,丟件、商品損壞時有發生,成為物流快遞領域投訴“重災區”。據電子商務消費糾紛調解平臺數據表明,海淘轉運投訴較多的平臺有海帶寶、轉運四方、斑馬物聯網、快鳥轉運、U2C轉運,風行全球送、天馬迅達,此外也涉及59轉運、閃購轉運、美速通轉運、瘋狂集運、八達網、美西轉運、百世360hitao、大口袋轉運、法國快運等。對此,電子商務消費糾紛調解平臺進行2019電商系列調查專項行動之海淘轉運“貓膩”,通過快評發布、滾動曝光、專題聚焦、密集播報、媒體聯動、投訴調解,關注海淘轉運消費權益保障。如果您有海淘轉運糾紛相關線索,請提供給我們!

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